Что происходит с миром? - Артём Плетенчук
«Лучший» учитель убирает лишнее, перестраивает урок под класс, заменяет зубрёжку интересным проектом и даёт детям время думать. Контрольные режет до минимума, а вместо «пятнадцати упражнений» просит одну живую работу — ту, что ребёнок делает сам. Дети начинают понимать предмет, но страдают привычные цифры: меньше проверочных, в журнале по две отметки в неделю вместо десяти. Звучит: «отклонения от календарного плана», «не проведено внеклассное мероприятие». Администрации такой учитель неудобен: родителям сложнее показать «успеваемость по графику», отчёт тоньше, олимпиадных галочек меньше. «Правильный» же даёт ровные контрольные, натаскивает на тест, закрывает все клетки журнала и сдаёт отчёт вовремя — пусть через неделю тема и стирается из головы. В системе, где ценят бумагу и средний балл, «лучший» ломает привычный ритм, а «правильный» выглядит образцовым.
В страховом урегулировании «лучший» аналитик находит общую причину повторных отказов и предлагает переписать правило так, чтобы половину кейсов закрывать без переписки. Клиент доволен, компания экономит часы — и тут «летит» внутренняя схема. Касаний меньше — значит, проседает показатель «качества контроля», а заодно сжимается зона влияния нескольких начальников: одна подпись становится лишней. Аналитик получает «давайте подумаем» и «нужно согласовать на уровне группы». «Правильный» тем временем аккуратно собирает «обоснования», кладёт их в систему и демонстрирует «высокий уровень соответствия процедуре».
В городском сервисе «лучший» инженер предлагает перенастроить разметку и «убить» самый прибыльный перекрёсток для штрафов. Пара линий краски, новые тайминги светофора — и поток нормализуется. Он закрывает причину, а не обслуживает следствие. На это смотрят не как на подвиг, а как на угрозу выручке и показателю «выявляемости нарушений». Проект отправляют на «независимую оценку». Инженер получает благодарность — папка отправляется в долгий ящик. «Правильный» тем временем исправно собирает фотофиксации и вовремя грузит их в базу. В отчёте всё ровно, на дороге — как было.
«Лучший» участковый знает двор и людей. Разнимает конфликт до заявления, находит источник проблемы раньше, чем появится пострадавший. Его результат — тишина без дел, а в системе это выглядит как «ничего не произошло». «Правильный» ориентируется на раскрываемость: берёт лёгкие случаи, переквалифицирует «мелочь» в «тяжёлое», проводит рейды «для профилактики», наращивает быстро оформляемые штрафы и задержания. Там, где нужен длинный розыск, он предпочитает «палочку» — формально закрытое дело. Статистика растёт, начальство довольно, но улица не становится спокойнее: время уходит на то, что удобно положить в таблицу, а не на то, что реально снижает риск.
Для менеджера риск быть «лучшим» тоже имеется: он увеличивает разброс. Год «тащил проект» — завтра ушёл, и отдел развалился, потому что схема держалась на одном человеке. «Правильный» масштабируем: его способ легко повторить, заменить, распределить между новичками. Он не требует ломать регламенты и спорить с соседними отделами, не вызывает раздражения у коллег, которым рядом с ним неловко выглядеть «медленными». Система ценит не пик, а ровность: «лучший» привязывает отдел к личности, «правильный» превращает его в конвейер.
Есть и вопрос ответственности. «Лучший» ради живого результата идёт поперёк регламента: обходит форму, делает «по здравому смыслу». Если получилось — это трудно вписать в отчёт: «по какой инструкции?» Если нет — наказание приходит быстро: «зачем нарушили порядок?» «Правильный» прикрыт формой: «сделано по правилам». Риск нулевой, даже если человек в итоге не получил помощь. Руководитель выбирает то, что не бьёт по фамилии при проверке. Так накапливаются подписи, а не победы.
При подборе кадров HR тоже настроен на «правильность». На собеседовании «лучший» звучит как тот, кто будет менять схему: «это лишнее», «эту метрику можно убрать», «этот процесс сократить». Нанимающий слышит потенциальный конфликт со смежниками и риск взорвать аккуратно выстроенные границы. Проще взять кандидата, который говорит: «разделяю ценности», «работаю по процессу», «владею корпоративными инструментами». Его легче встроить в текущие показатели — и он не спросит: «зачем мы делаем всё это?» Так система нанимает совместимость вместо способности.
Даже «правильное решение» ломает привычный порядок. Кто-то приносит механизм, после которого отпадает нужда в трёх согласованиях и двух службах. Клиент и сотрудники выдохнут. Но вместе с ними исчезают две зоны влияния, четыре кусочка бюджета, три начальника среднего звена. Решение сталкивается не со здравым смыслом, а с инстинктом выживания столов. То, что хорошо для жизни, оказывается плохим для сложившейся конструкции.
В такой команде «лучший» программист за две недели автоматизирует отчёт, который кормил мини-команду «ручных проверок». Экономия очевидна, но сразу возникает политика: куда девать людей, как объяснить бюджеты, почему закрыли направление, вчера признанное «ключевым». Итог предсказуем: автоматизацию объявляют «помощником», ручной процесс сохраняют «на переходный период», который тянется годами. Проблема не в том, что код плох, а в том, что система не умеет сокращаться после успеха.
Логика становится крайне очевидной. Система, живущая на управляемой нехватке, выбирает не «лучших» и не «лучшие решения», а «правильных» людей и «правильные» шаги. «Лучшее» убирает повод для работы; «правильное» — поддерживает повод в контролируемых границах. «Лучшее» повышает риск для руководителя; «правильное» страхует его формой: «всё по инструкции». «Лучшее» сдвигает карты влияния; «правильное» уважает существующие границы.
Иногда «лучшие» всё-таки пробивают стену. Тогда система делает два хода. Первый — превращает прорыв в процедуру: «оформите как стандарт», «согласуйте со всеми», «раскатайте по стране». Живое решение теряет скорость и острый смысл, зато перестаёт мешать соседям. Второй — поднимает планку для всех: «раз вы можете вдвое быстрее, поднимем норму». Так прорыв возвращают в отчёт и превращают в новую «правильность». Стимул к настоящему упрощению снова исчезает.
Власть в такой системе держится не на эффективности, а на контроле над ходом процесса. Самый надёжный способ сохранить должность — сделать так, чтобы решения проходили только через тебя: подпись, согласование, «верните с правками», «нужно уточнить формулировки». При таком подходе инициативу проще не развивать, а приручать: не разбирать по сути, а ставить на место. Не улучшать процесс, а укреплять цепочку согласований, где главный ресурс — право говорить последним. Когда это становится привычкой, отношения внутри любой организации начинают строиться не вокруг дела, а вокруг демонстрации силы и правильной зависимости. А на верхних этажах та же логика превращается уже в кадровый принцип.
Я начальник — ты дурак;
ты начальник — я дурак
На уровне верхних этажей кадровая логика выбора «правильных» работает без церемоний. Большие начальники выбирают не «сильных», а «управляемых». Их задача — не улучшить систему, а сохранить контроль. Сильный заместитель быстро собирает свою команду, строит связи с регионами, бизнесом, силовыми ведомствами — и через год уже говорит с центром «на равных». Для главы это риск: сегодня он с тобой, завтра у него свой канал и своя повестка. Надёжнее продвигать тех, кто благодарен за кресло и чувствует личную обязанность. Такой человек не собирает независимую опору, не спорит публично и не пытается перепрыгнуть через шефа. Для власти это не трусость, а страховка: меньше неожиданностей, меньше внезапных центров притяжения.
Честные в такой конструкции опасны тем, что действуют по совести, а не по звонку. Честный скажет «нет» там, где «надо подписать», откажется «рисовать цифры», не прикроет явную ошибку словами «так решили». В кризис он выберет правильное решение вместо «правильной картинки» — и сломает сценарий. Руководителю такой кадр неудобен: он не прикроет, если ты промахнулся, не погасит чужую вину чужими рапортами и не удержит поток лжи ради «успеха к сроку». Поэтому честных отправляют «в почётную сторону» или
